Собственники и бизнес: проблемы и решения

Зачастую обычна ситуация, когда при организации бизнеса собственник сам занимается постановкой всех бизнес-процессов в своей компании: наймом персонала, организаций системы поставок и продаж, безопасностью бизнеса и т.д. Однако со временем бизнес растет. Компания из "семейной" — когда в работе компании важной составляющей являются межличностные отношения сотрудников — превращается в "технологичную" — межличностные отношения уже не играют такой роли, а гораздо более актуальными являются технологии управления бизнес процессами.

В любой компании вместе с ее развитием должны развиваться и управленческие компетенции руководителей, а этого зачастую не наблюдается. Следствием такой ситуации становится снижение эффективности управления. Бизнес начинает "болеть".


Причем "болезнь" поражает все области функционирования бизнеса: персонал, положение на рынке, отношения с клиентами, финансы.

Собственники говорят о том, что у них "кадровые проблемы", "неэффективная система стимулирования", "не хватает оборотных средств", "проблемы с дебиторской задолженностью", "неисполнение финансовых планов" или просто "постоянная нехватка денежных средств". И в подавляющем большинстве случаев причина одна: несоответствие уровня управления реальным потребностям развивающегося бизнеса. Решать данную проблему нужно комплексно. Однако любое лечение следует начинать с постановки диагноза. Иногда в компаниях наблюдается так называемая самодиагностика: когда собственник бизнеса говорит "проблема здесь", дает неверные советы, и компания тратит ресурсы на "лечение" последствий, а не на устранение причины. Результатом же эффективной диагностики является комплексное описание проблем управления компанией и план работ по ее "оздоровлению" с указанием конкретных сроков, ресурсов и результатов.

 

Диагностика организационной структуры компании начинается с ее идентификации — определения, какая модель используется на практике: функциональная — (выделение отдельных структурных подразделений по их функциям) или дивизиональная (наличие двух и более дивизионов по соответствующим направлениям бизнеса).

Следует отметить, что организационная структура не является статичным элементом предприятия — она соответствует именно текущему состоянию бизнеса. Реализация новых проектов и существенная диверсификация бизнеса (например, строительство и последующее управление многофункциональным торговым комплексом может потребовать формирования полноценного дивизиона "Торговый дом").

 

По результатам диагностики должна быть дана оценка эффективности действующей оргструктуры и ее соответствии краткосрочным и долгосрочным целям бизнеса. При диагностике приемов и методов управления в компании изучается состояние и порядок "вертикального" и "горизонтального" взаимодействия и коммуникаций между подразделениями бизнеса, выяснение мнения руководителей структурных подразделений о целесообразности изменения существующих приемов и методов управления. При этом крайне важно учесть

характерные особенности каждого отдельного бизнеса. Например, в компании наблюдается устное, неформализованное управление — это стиль "семейной" компании. Обратная ситуация, когда на предприятии формализованы приемы и методы управления и существуют стандарты коммуникаций — стиль "технологичной" или "индустриальной" компании.

Результатом диагностики должен явиться ответ на вопрос о соответствии приемов и методов управления и порядка коммуникаций текущему уровню развития бизнеса.

При диагностике системы мотивации и стимулирования необходимо дать оценку целесообразности и эффективности ее применения, понять необходимость и возможность ее изменения. Совершенно очевидно, что наличие или отсутствие развитой и сбалансированной системы мотивации и стимулирования персонала свидетельствует о качестве управления бизнесом.

 

В компаниях, нацеленных на повышение внутренней эффективности как одного из основных факторов конкурентоспособности, сбалансированная и объективная (оценивающей интенсивность и качество выполнения различных функций и учитывающей интересы наемного персонала и собственников) система мотивации и стимулирования является логичным продолжением формализованных функций персонала и отвечает на два основных вопроса: "За какую работу мы платим?" и "Сколько мы платим за эту работу?".

Диагностика применяемого программного продукта должна ответить на вопрос о соответствии применяемой программы не только текущему уровню развития бизнеса, но и долгосрочным целям собственника. Постановка целей и задач автоматизации должна охватывать, как минимум, ближайшие 2-3 года. В противном случае высок риск перманентной автоматизации в "догоняющем" режиме, когда "срочное" внедрение ПО на "горящих" участках не учитывает перспективные цели и задачи других подразделений бизнеса в целом.

Также крайне важным представляется предварительное исследование, формализация и, при необходимости, оптимизация бизнес-процессов, подлежащих автоматизации. Иначе высок риск "переноса" исторически сложившегося порядка исполнения бизнес-процесса в неизменном виде. Как известно, автоматизация беспорядка приведет лишь к автоматизированному беспорядку.

 

В целом, по результатам диагностики бизнеса, может стать очевидным, что и организационная структура, и бизнес-процессы, и информационные потоки, используемые на данный момент в компании, являются внутренним "ограничителем" развития. При этом следует понимать, что диагностика — только первый, но необходимый шаг в комплексном проекте повышения управляемости и эффективности компании.